Lokale Rechtssouveränität verstehen und respektieren
Der erste und vielleicht wichtigste Grundsatz lautet: In China gilt chinesisches Recht, und zwar in seiner gesamten Tiefe und regionalen Vielfalt. Viele ausländische Geschäftsführer unterschätzen die Komplexität des hiesigen Rechtsrahmens, der sich aus nationalen Gesetzen, regionalen Verordnungen und behördlichen Richtlinien zusammensetzt. Ein klassischer Fehler ist die Annahme, dass ein Vertrag nach internationalem Recht oder dem Recht des Heimatlandes im Streitfall vor chinesischen Gerichten Bestand hat. In der Praxis erkennen chinesische Gerichte jedoch fast ausschließlich chinesisches Recht an, es sei denn, es handelt sich um spezielle internationale Handelsstreitigkeiten. Eine Best Practice ist daher die frühzeitige Einbindung eines erfahrenen lokalen Rechtsberaters nicht nur für die Gründung, sondern als festen Bestandteil des Entscheidungsgremiums.
Ich erinnere mich an einen deutschen Maschinenbauer, der einen exzellenten Vertrag nach deutschen Standards mit einem chinesischen Partner aushandelte. Als es zu Lieferverzögerungen kam, stellte sich heraus, dass eine Klausel zur Vertragsstrafe nach chinesischem Zivilrecht als unverhältnismäßig und damit unwirksam angesehen werden konnte. Die Nachverhandlung kostete Zeit und Vertrauen. Die Lösung liegt in einem dual-layer compliance system: Ein globaler Rahmen, der die Werte des Mutterkonzerns widerspiegelt, und eine lokale, detaillierte Umsetzung, die chinesische Gesetze wie das Arbeitsgesetz, das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb oder Datenschutzbestimmungen minutiös einhält. Regelmäßige Audits durch spezialisierte lokale Prüfer sind hier unerlässlich.
Den Aufsichtsrat strategisch besetzen
Der Aufsichtsrat (Board of Directors) einer Wholly Foreign-Owned Enterprise (WFOE) oder eines Joint Ventures ist oft das Schlachtfeld, auf dem kulturelle und strategische Differenzen ausgetragen werden. Eine reine Besetzung mit Expat-Managern aus der Zentrale führt häufig zu einer „Bubble“, einem Realitätsverlust gegenüber dem lokalen Markt. Die Best Practice liegt in einer ausgewogenen, strategischen Besetzung. Unbedingt sollten erfahrene chinesische Manager oder unabhängige Direktoren mit tiefem Marktverständnis und lokalen Netzwerken einen Sitz im Board erhalten.
In einem Fall bei einem europäischen Konsumgüterunternehmen bestand der Board zunächst nur aus Europäern. Entscheidungen über Marketingkampagnen trafen regelmäßig das lokale Publikum nicht, weil kulturelle Nuancen nicht verstanden wurden. Erst nach der Berufung einer chinesischen Marketing-Veteranin in den Aufsichtsrat änderte sich dies. Ihre Einwände und Vorschläge, die zunächst als „ungewöhnlich“ galten, führten zu einer deutlich gesteigerten Marktakzeptanz. Der Board muss ein Spiegelbild der strategischen Herausforderungen sein, nicht nur der Eigentümerstruktur. Klare Mandate, eine Kultur des respektvollen Dissens und regelmäßige Schulungen zu lokalen Geschäftspraktiken für ausländische Direktoren sind entscheidend.
Transparente und duale Finanzberichterstattung etablieren
Finanzdaten sind die Sprache der Governance. In China muss diese Sprache in zwei Dialekten fließend gesprochen werden: nach internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) für die Konzernmeldung und nach den chinesischen Accounting Standards (CAS), steuerlich relevanten Vorschriften und für die lokale behördliche Berichterstattung. Die größte Herausforderung ist hier oft nicht die Technik, sondern die interne Kultur. Druck von der Zentrale, bestimmte Margen zu erreichen, kann lokale Manager dazu verleiten, kreative Wege in der CAS-Buchführung zu suchen, die später zu steuerlichen und reputationalen Risiken führen.
Eine klare Best Practice ist die Investition in ein robustes, lokales Finanzteam, das beide Regelwerke versteht und eine lückenlose Dokumentation führt. Ich habe erlebt, wie ein Unternehmen durch die Einführung eines monatlichen „Dual Reporting Reconciliation Workshops“ massive Probleme abwendete. Dabei setzten sich der CFO vor Ort und der Controller der Zentrale zusammen, um Abweichungen zwischen IFRS- und CAS-Zahlen nicht nur technisch, sondern auch geschäftlich zu erklären. Transparenz nach innen schafft Sicherheit nach außen. Zudem ist die Beziehung zur lokalen Steuerbehörde (SAT) kritisch. Regelmäßige, proaktive Kommunikation ist besser als reaktive Feuerwehrübungen bei einer Prüfung.
Risikomanagement lokal verankern
Risikomanagement geht in China weit über Finanz- und operative Risiken hinaus. Dazu gehören politische und regulatorische Risiken (plötzliche Änderungen in Gesetzen oder deren Auslegung), Reputationsrisiken in den sozialen Medien und spezifische Compliance-Risiken wie die Antikorruptionsgesetze. Ein zentral gesteuertes Risikomanagement scheitert oft an der Geschwindigkeit und Spezifität lokaler Entwicklungen.
Die effektivste Praxis ist die Einrichtung eines lokalen Risikokomitees, das monatlich tagt und spezifische Indikatoren für den China-Markt überwacht. Dazu gehören etwa die Beobachtung von Gesetzesentwürfen in relevanten Branchen, das Monitoring von Social-Media-Sentiments zur eigenen Marke und regelmäßige Compliance-Trainings für alle Mitarbeiter – in chinesischer Sprache und mit lokalen Fallbeispielen. Ein persönliches Erlebnis: Ein Kunde aus der Fertigungsindustrie hatte ein hervorragendes globales Anti-Korruptions-Handbuch. Es wurde jedoch nur auf Englisch verteilt und nie wirklich „gelebt“. Erst nach einem Vorfall und der Einführung von verpflichtenden, interaktiven Workshops auf Chinesisch, die von einem lokalen Anwalt durchgeführt wurden, veränderte sich die Haltung. Risikomanagement muss kulturell übersetzt werden, um wirksam zu sein.
Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung leben
Environmental, Social and Governance (ESG)-Kriterien werden auch in China immer mehr zum Mainstream, getrieben sowohl von regulatorischen Vorgaben als auch von veränderten Verbrauchererwartungen. Für ausländische Unternehmen ist dies eine Chance, sich positiv zu differenzieren. Allerdings muss ESG-Engagement authentisch und auf lokale Prioritäten zugeschnitten sein. Ein globales „Greenwashing“-Programm wird schnell durchschaut.
Best Practice bedeutet, lokale ESG-Themen zu identifizieren und in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Das kann bedeuten, in Energieeffizienz und Emissionsreduktion zu investieren, um den nationalen „Dual Carbon“-Zielen zu entsprechen, faire und inklusive Arbeitspraktiken über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus zu etablieren oder sich in der lokalen Gemeinschaft zu engagieren. Ein Technologieunternehmen, das ich beriet, startete statt eines großen, einmaligen Spendenprojekts ein langfristiges Programm zur digitalen Bildung an Partnerschulen in seiner Produktionsregion. Dies schuf echtes Gemeinwohl, stärkte den Arbeitgeberbrand und verbesserte sogar die Beziehungen zu lokalen Behörden. Echte Wertschöpfung für die lokale Gesellschaft wird zu einer langfristigen Lizenz zum Operieren.
Digitale Governance und Datensicherheit
In der digitalisierten Wirtschaft Chinas sind Daten ein kritischer Vermögenswert und ein enormes Risikofeld. Das Cybersecurity Law, das Data Security Law und der Personal Information Protection Law (PIPL) schaffen einen strengen Rahmen. Die Governance-Herausforderung liegt darin, Geschäftsinnovation (die oft auf Datenanalyse basiert) mit regulatorischer Konformität in Einklang zu bringen. Ein rein defensiver Ansatz lähmt das Geschäft; ein zu laxer führt zu hohen Strafen und möglicherweise zum Ausschluss vom Markt.
Die beste Praxis erfordert die Ernennung eines lokalen Data Protection Officers (DPO), der die Einhaltung der PIPL überwacht, und die Implementierung von IT-Systemen, die Daten nach ihrer Sensitivität klassifizieren und schützen. Besonders kritisch ist das Cross-Border-Data-Transfer-Regime. Die unbedachte Übermittlung personenbezogener Daten von Kunden oder Mitarbeitern ins Ausland kann massive Probleme verursachen. In einem konkreten Fall musste ein Einzelhandelsunternehmen seine gesamte CRM-Architektur überarbeiten, um Kundendaten lokal zu speichern und zu verarbeiten – eine kostspielige, aber notwendige Maßnahme. Datengovernance ist keine IT-Aufgabe, sondern eine Kernaufgabe der Unternehmensführung. Der Aufsichtsrat muss hierfür Verantwortung übernehmen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass exzellente Corporate Governance für ausländische Unternehmen in China kein statischer Regelkatalog ist, sondern ein dynamischer, anpassungsfähiger Rahmen. Sie basiert auf dem tiefen Respekt vor der lokalen Rechtssouveränität, der strategischen Integration lokaler Expertise in Führungsgremien, transparenter Finanzkommunikation, einem lokal verankerten Risikomanagement, authentischem ESG-Engagement und robuster digitaler Governance. Der Zweck dieser Best Practices ist es, nicht nur Risiken zu minimieren, sondern eine stabile Plattform für nachhaltiges Wachstum und Vertrauensaufbau mit allen Stakeholdern – von Behörden über Mitarbeiter bis zu Kunden – zu schaffen. In Zukunft wird die Fähigkeit, sich an regulatorische Veränderungen anzupassen und gleichzeitig eine einheitliche Unternehmenskultur zu wahren, noch entscheidender werden. Meine persönliche Einsicht ist, dass diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein werden, die ihre China-Operation nicht als bloße „Niederlassung“, sondern als ein integriertes, lokal verwurzeltes und global vernetztes Ökosystem begreifen und führen. --- **Einsichten der Jiaxi Steuer- und Finanzberatung:** Aus unserer täglichen Beratungspraxis für Hunderte von ausländischen Investoren ziehen wir eine klare Schlussfolgerung: Erfolgreiche Corporate Governance in China ist primär eine **Führungs- und Kommunikationsaufgabe**, erst sekundär eine regulatorische. Die besten Regelwerke scheitern, wenn zwischen der Zentrale und dem China-Management ein Misstrauensverhältnis oder ein „Kontroll-Dilemma“ herrscht. Wir raten unseren Klienten stets, eine „China-Kompetenz“ im Vorstand der Muttergesellschaft zu etablieren – sei es durch ein spezielles Komitee oder einen Direktor mit China-Erfahrung. Dies schafft auf höchster Ebene ein Verständnis für die spezifischen Anforderungen und Geschwindigkeiten des Marktes. Zudem beobachten wir, dass Unternehmen mit einer proaktiven Haltung gegenüber Behörden, etwa durch regelmäßige, informelle Briefings über Geschäftsentwicklungen (im gesetzlich zulässigen Rahmen), deutlich resilienter bei regulatorischen Veränderungen sind. Letztlich ist die effektivste Governance die, die es dem lokalen Team ermöglicht, unter klaren ethischen und finanziellen Leitplanken entrepreneurial zu handeln, anstatt es in ein Korsett von Genehmigungsprozessen zu zwängen. Hier den richtigen Balanceakt zu meistern, ist die Kunst, die über langfristigen Erfolg entscheidet.
